무의식적 편견을 현명하게 극복하는 법 – 발레리 알렉산더와의 Q&A

F5에서의 생활 | 2020년 8월 14일

직장 내 다양성(및 이에 대한 인식)을 더욱 확대하기 위한 지속적인 노력의 일환으로, EMEA F5 Connects 여성 직원 포용 그룹(EIG)은 최근 무의식적 편견에 관한 교육 세션을 개최했습니다.

직장 내 불평등은 그 어느 때보다 두드러지고 있으며, 특히 기술 업계에서 더욱 심각합니다. 이에 당일 연사였던 기업가이자 작가이며 TED 출연자인 발레리 알렉산더(Valerie Alexander)를 인터뷰해 그녀의 여정과 통찰을 더 폭넓은 커뮤니티와 공유하기로 했습니다.

어떤 경력 과정을 거쳐 무의식적 편견 분야의 전문가가 되셨나요?

저는 실리콘밸리에서 기업공개(IPO) 전문 변호사로 경력을 시작해, 1차 인터넷 붐 당시 여러 기업의 상장을 담당했습니다. 이를 계기로 많은 기회가 열렸고, 저는 법조계에서 벤처캐피털 컨설팅과 투자은행 분야로 빠르게 옮겨 갔습니다. 이후에는 한동안 인터넷 기업의 임원으로 일했습니다.

어머니가 뇌종양에 걸리셨을 때(참고로 지금도 건강히 살아 계십니다), 저는 실리콘밸리를 떠났습니다. 집과 차를 팔고 이사해 1년 동안 어머니를 돌봤습니다.

그동안 실리콘밸리의 거품이 꺼졌고, 저는 인생에서 정말 하고 싶은 일이 영화를 만드는 것이라는 결론을 내렸습니다. 그래서 로스앤젤레스로 이주해 시나리오를 쓰기 시작했습니다.

제가 처음으로 기획안을 발표한 곳은 조엘 슈마허의 거실이었습니다. 그가 감독할 예정이던 책의 각색 작품이었죠. 그는 제가 할리우드에서 첫발을 내딛게 해주었지만, 안타깝게도 그 영화는 끝내 제작되지 못했습니다. 두 번째 각본 작업은 캐서린 제타존스를 위한 연극 각색이었는데, 그 영화 역시 제작되지 않았습니다. 그 후에는 아이스 큐브를 위한 TV 시리즈를 만들었지만, 또다시 제작으로 이어지지 않았죠. 시나리오 작가라는 직업의 흥미로운 점은 작품이 실제로 제작되지 않아도 크게 성공하고 많은 돈을 벌 수 있다는 것입니다. 하지만 저에게는 그 점이 다소 답답했습니다.

그러던 중 시나리오 작가들을 대표하는 노동조합인 미국작가조합이 파업에 들어갔습니다. 그 여파에서 회복하지 못한 작가들이 많았고, 저도 그중 한 명이었습니다. 그래서 『제2언어로서의 행복』이라는 책을 쓰기 시작했습니다. 이어서 『제2언어로서의 성공』이라는 책도 썼습니다. 이후 자기계발과 개인적 성장을 위한 ‘…을 제2언어로’라는 문구를 상표로 등록하고 출판사를 설립했으며, 지금은 이 시리즈에 속하는 다른 작가들의 책도 출간하고 있습니다.

큰 인기를 끈 TED 강연은 어떻게 하게 되셨나요?

첫 책을 집필하던 중, 여성들이 할리우드에서 성공하려면 어떻게 해야 하는지에 대해 강연해 달라는 요청을 받았습니다. 당시 저는 뇌과학을 집중적으로 공부하고 있었고, 행복에 관한 제 책도 본질적으로 인지 훈련을 다룬 내용이었기에 관련 연구를 깊이 파고들었고 그 후로도 계속 이어갔습니다.

2016년, 저는 인간관계에서 행복을 증진하는 커뮤니케이션 플랫폼을 개발하는 기술 회사를 창업했고, 여러 포럼에서 발표하고 있었습니다. 그때 캘리포니아주 패서디나의 TEDx 측에서 제게 연락해 왔습니다. 하지만 저는 남성과 여성의 뇌가 어떻게 다르고, 그 차이가 직장에서 누가 보상받는지에 어떤 영향을 미치는지에 관한 기존 강연을 단순히 각색하는 대신, 기술 기업 CEO로 일하며 얻은 교훈을 담기로 했습니다. 여성 CEO인 제가 보다 ‘전형적인’ 기술 기업 CEO들과 그토록 다르게 대우받는 현상 뒤에는 어떤 뇌 활동이 작용하고 있을까요? 이 TED 강연은 큰 주목을 받았고, 갑자기 무의식적 편견에 관한 강연을 계속하고 그에 대한 논의를 확대해 달라는 요청이 쇄도했습니다.

우리가 무의식적인 편견을 가질 때 뇌가 어떻게 반응하는지 설명해 주세요.

인간의 뇌는 우리 종의 생존을 위해 설계되었습니다. 뇌의 기능은 단 하나, 바로 당신을 살아 있게 하는 것입니다.

편도체는 ‘투쟁-도피’ 반응을 촉발하기 때문에 우리를 살아 있게 하는 데 가장 큰 역할을 하는 뇌 부위입니다. 우리의 뇌는 무엇이 위협인지 아닌지를 판단해 수많은 지름길을 만들어 냅니다. 그리고 무엇을 위협으로 인식하는지는 우리가 어떻게 자랐는지, 누구를 만났거나 만나지 않았는지, 우리 동네에 누가 사는지, 미디어에 어떤 이미지가 등장하는지, 어떤 뉴스 매체를 선택하는지 등 매우 다양한 요인에 따라 달라집니다.

우리는 자신이 ‘위협’이라고 생각하는 것에 언제나 본능적으로 반응합니다. 그중 가장 극단적인 반응이 투쟁-도피 반응으로, 이때 우리 몸에는 아드레날린이 넘쳐납니다. 그보다 한 단계 낮은 반응은 자신에게 ‘정상적’이지 않은 무언가를 감지할 때 나타납니다. 단지 자신이 예상한 것과 다를 뿐인데도 말입니다. 편도체는 시상하부를 자극해 시상하부-뇌하수체 축을 활성화하고, 이에 따라 부신이 혈류로 코르티솔을 분비하게 합니다. 코르티솔은 스트레스 호르몬으로, 심장을 조금 더 빠르게 뛰게 하고 땀이 약간 나게 합니다. 우리는 편도체가 활성화되었다는 사실조차 깨닫지 못할 때가 많습니다. 그저 스트레스를 조금 더 받고, 편안하고 차분하며 안정된 느낌이 줄어들 뿐입니다.

예를 들어, 채용 면접을 진행하고 있는데 지금까지 그 직책을 맡았던 사람이 모두 백인 남성이었다고 가정해 보겠습니다. 문을 열고 들어온 지원자가 백인 남성이 아니라면, 여러분은 그 변화가 반가울 수도 있습니다. 하지만 예상치 못한 상황이기 때문에 뇌는 여전히 이에 적응해야 합니다. 이렇게 적응이 필요한 상태가 바로 무의식적 편견입니다.

700만 년에 걸친 진화는 위협에 특정한 방식으로 반응하는 뇌를 만들어 냈습니다. 이 사실 자체는 바꿀 수 없으므로, 우리가 해야 할 일은 무엇을 예상하는지를 바꾸는 것입니다. 문을 열고 들어올 사람이 어떤 사람일지에 대한 고정관념을 바꿔야 합니다. 이러한 ‘규범’과 무엇이 ‘정상’인지에 대한 인식을 바꿀 수 있다면, 우리는 세상을 바꿀 수 있습니다.

기술 업계에서 무의식적 편견은 얼마나 만연해 있나요?

무의식적 편견은 이 분야에서 큰 문제입니다. 기술 업계에서는 흔히 어떤 사람이 면접을 보러 왔을 때 그 직무에 일반적으로 기대되는 전형적인 모습에 부합하면, 필요한 역량과 기술을 갖추고 있을 것이라고 여깁니다. 그러면 면접은 “여기서 일하고 싶으신가요?”, “우리와 잘 맞을까요?”, “어떤 아이디어를 갖고 계신가요?” 같은 질문에 더 초점이 맞춰지는 경향이 있습니다.

누군가가 그런 전형적인 모습과 다르다면, 그 사람이 업무를 수행할 수 있는지 확인하는 일이 우선시되는 경우가 많습니다. 이제는 역량이 당연히 있다고 여겨지는 대신, 역량을 검증받는 질문 공세를 받게 됩니다. 이는 훨씬 더 불리한 출발점입니다. 여성과 유색인종은 자신의 역량과 기술, 지성, 가치를 끊임없이 입증해야 합니다. 이는 진이 빠지는 일이며, 누구도 예외로 인정받지 못합니다.

이전에 그 역할을 맡았던 모든 사람과 다르다는 이유로 누군가가 실패할 것이라고 예상한다면, 그 사람이 결국 저지르는 실수는 무엇이든 “이 사람은 이 일을 해낼 수 없어”라는 생각을 확인해 주는 근거가 됩니다. 반면 누군가가 성공할 것이라고 기대했는데 어려움을 겪고 있다면, 더 많은 자원을 제공하고 성공할 수 있도록 더 많은 지원을 해 줍니다.

기술 분야에서는 수많은 실패가 일어나며, 또 반드시 필요합니다! 토머스 에디슨의 말을 인용하자면, “나는 실패한 적이 없다. 그저 작동하지 않는 방법 1만 가지를 발견했을 뿐이다.” 기술 분야에는 바로 이런 과정이 필요하지만, 안타깝게도 백인 남성에게는 여전히 그 1만 번의 시도가 허용될 가능성이 훨씬 더 높습니다.

무의식적 편견은 바로 여기에서 비롯됩니다. 뿌리 깊은 기대와 관대한 봐주기, 확증 편향에서 생겨납니다. 여성과 유색인종은 훨씬 더 엄격한 잣대로 평가받습니다. 안타깝게도 이런 일은 기술 업계뿐 아니라 어디에서나 일어납니다.

조직이 무의식적 편견을 인정하고 실질적으로 해결하려면 어떤 기본 원칙이 필요할까요?

무의식적 편견을 없애는 것은 새로운 언어를 배우는 것과 같습니다. 수업 한 번 듣는다고 끝나는 일이 아닙니다! 책 한 권 읽는다고 해결되는 것도 아닙니다. 수년간 배우고 연습하며, 끊임없이 조정하고 스스로를 훈련해야 합니다. 그 과정에서 실패와 좌절이 있을 수 있다는 점도 받아들여야 합니다.

그렇다면 기업이 해야 할 핵심적인 일에는 어떤 것들이 있을까요?

가장 중요한 것 중 하나는 회사가 인재에게 바라는 점과 회사의 가치가 무엇인지 평가할 수 있는 일련의 지표를 마련하는 것입니다. 이와 동시에 면접을 진행하는 사람들을 교육하는 것도 필수적입니다. 대다수의 사람은 효과적인 면접 진행 방법을 교육받은 적이 없습니다. 단순히 노동법에 관한 교육만을 말하는 것이 아니라, 회사가 중요하게 여기는 가치가 무엇인지, 그리고 지원자가 그 가치를 갖추고 있는지를 어떻게 파악할 것인지에 관한 교육도 포함됩니다.

또한 모든 관심을 채용에만 쏟고 모든 자원을 인재 모집에만 투입하지 않는 것도 중요합니다. 채용은 훨씬 더 큰 과제의 한 요소일 뿐입니다. 이제 채용을 마쳤다면 다양한 인재로 구성된 인력을 어떻게 유지할지 고민해야 합니다. 또한 이들에게 어떻게 보상하고 승진 기회를 제공할지도 모색해야 합니다.

이 모든 것은 결국 우리의 평가 지표에 달려 있습니다. 원하는 결과가 무엇인지 살펴보세요. 그런 다음 그 결과를 얻기 위해 어떤 행동이 필요한지 파악하세요. 과거에 사람들의 행동을 평가해 온 방식이 다양한 인력의 기여를 제대로 인정하지 않았다는 사실을 받아들여야 할 수도 있습니다.

다양성의 가치는 피부색이나 신체적 특징, 종교가 서로 다른 데 있는 것이 아니라, 사고방식이 서로 다른 데 있습니다. 다양한 배경의 경영진을 둔 기업이 더 큰 성공을 거두고 더 높은 수익을 내는 이유도 바로 여기에 있습니다. 그 자리에는 서로 다르게 생각하는 사람들이 있기 때문입니다. 외모와 사고방식이 다른 사람들이 역량을 발휘하고, 그들의 의견이 경청되고 받아들여지며, 그에 합당한 보상을 받을 수 있도록 하지 않는다면 큰 실수를 저지르는 것입니다. 결국 새로운 인재와 다양한 관점, 혁신 역량을 잃게 되고, 기업은 정체될 것입니다.

최근 CEO들을 대상으로 워크숍을 진행했는데, 한 참석자가 이사회의 다양성을 높이기 위해 노력해 왔지만 번번이 실패했다고 말했습니다. 그 이유는 그들이 적용한 기준에 있었습니다. 후보자는 상장기업의 CEO를 지낸 경력이 있어야 했던 것입니다. 이 기준 하나만으로도 뛰어난 역량을 발휘하고 가치를 더할 수 있는 수많은 후보자가 배제되었습니다. 배타적이지 않은 방식으로 필요한 역량을 갖춘 인재를 찾을 수 있도록 평가 기준을 조정해야 합니다. 그 CEO는 실제로 그렇게 했고, 과거부터 이어져 온 이러한 특정 편견을 없앤 결과는 혁신적이었습니다.

그렇다면 개인으로서 일상에서 할 수 있는 일은 무엇일까요?

다양한 배경을 지닌 직원들의 목소리가 더 잘 전달되도록 돕는 것은 매우 중요합니다. 여기서 목소리를 키운다는 것은 그들이 한 말을 반복한다는 뜻이 아니라, 대화의 초점을 다시 그들에게 돌린다는 뜻입니다. 여성이 어떤 의견을 제시했는데 모두가 그 말을 가로막는다면, 나서서 발언하여 그 사람의 목소리와 의견이 제대로 전달되도록 도와주세요.

또 한 가지 나타나는 현상은 팀 리더가 여성이거나 유색인종일 경우 부하 직원들의 지지가 줄어든다는 것입니다. 위에서부터 이러한 상황을 바꿀 수 있는 위치에 있다면 그렇게 하세요. 부하 직원이라면 수동적으로 방관하여 상황이 악화되지 않도록 하세요.

사람들이 “여성 상사는 최악이고 같이 일하기가 정말 힘들다”고 말하는 걸 들으면 정말 지긋지긋합니다. 그렇지 않습니다. 그들은 나쁜 상사일 수 있는 남성이나 스트레스를 받는 남성과 다르게 행동하는 게 아닙니다. 단지 여성이라는 이유로 그런 행동이 더 부정적으로 받아들여질 뿐입니다. 이런 사고방식을 되풀이하는 사람이 되지 마세요. 우리는 여성이나 유색인종에게는 허용하지 않는 일도 남성에게는 쉽게 눈감아 줍니다. 이 점을 분명히 인식하세요.

고객의 협조도 상대적으로 부족합니다. 역사적으로 고객들은 남성에게 더 존중을 표하고 그들의 업무상 필요(예: 기술적인 질문에 대한 답변이나 설명 요청)를 더 잘 받아들이는 경향이 있기 때문입니다. 기업이라면 이 점에도 주의를 기울여야 합니다. 여성 직원이 “고객에게 질문했는데 아직 답변을 받지 못했어요”라고 말하고, 비슷한 상황에서 남성 직원이었다면 이런 일이 일어나지 않았을 것임을 알고 있다면, 용기를 내어 고객에게 문제를 제기하세요. 무의식적 편견을 없애는 가장 좋은 방법은 이를 분명히 드러내는 것입니다. “이 직원을 다르게 대하고 계시네요. 왜 그런가요?”라고 말하는 사람이 되세요.

회사의 장기적인 성공은 최고의 인재를 확보하고 모두에게 역량을 발휘하며 성장할 기회를 제공하는 데 달려 있습니다. 이를 최우선 과제로 삼으세요.